Hacer: ¡Nada!

Resumen del libro

x{0026}lt;p x{0026}lt;B DEJE DE TRABAJAR Y EMPIECE A DIRIGIRx{0026}lt;/B x{0026}lt;/P x{0026}lt;p x{0026}lt;/P x{0026}lt;p x{0026}lt;B La fórmula para conseguir mejores resultados es dejar trabajar a los demás.x{0026}lt;/B x{0026}lt;/P x{0026}lt;P Imagínese que tras dos semanas de vacaciones sin ninguna conexión con su oficina descubre que su equipo ha conseguido un nuevo cliente importante y ha solucionado un viejo problema en su ausencia. Por desgracia, para la mayoría de los directivos este escenario es sencillamente una fantasía; lo controlan todo porque siempre se esperan lo peor. Sin embargo, Keith Murnighan demuestra que no hacer nada es posible y que resulta mucho más eficaz.x{0026}lt;/P x{0026}lt;P Los buenos jefes no trabajan; dirigen y facilitan las cosas; diseñan estrategias y logran que otros las implementen. En otras palabras: piensan, toman las decisiones determinantes y diseñan su organización para que se alcancen los resultados. x{0026}lt;I Hacer: ¡Nada!x{0026}lt;/I le ofrece estrategias prácticas y ejemplos reales para lograr que su equipo esté a la altura de las circunstancias, superando su tendencia natural al control excesivo y permitiendo que cada uno haga su trabajo.x{0026}lt;/P x{0026}lt;P x{0026}lt;B Los expertos opinan...x{0026}lt;/B x{0026}lt;/P x{0026}lt;P Uno de los libros más imaginativos, divertidos y útiles sobre liderazgo que se han publicado jamás... Proporciona una perspectiva innovadora y un asesoramiento tangible que no se encuentra en ningún otro lugar. x{0026}lt;BR Robert I. Sutton, autor de x{0026}lt;I Buen jefe, mal jefex{0026}lt;/I x{0026}lt;/P x{0026}lt;P Con frecuencia a los jefes les cuesta delegar las tareas que llevan años realizando. Sin embargo, para alcanzar un liderazgo más efectivo es imprescindible superar este hábito. Murnighan consigue demostrar que las cosas pueden hacerse de una manera diferente en las empresas. Una lectura obligatoria. x{0026}lt;BR Matthew B. McCall, socio, New World Venturesx{0026}lt;/P x{0026}lt;P Murnighan prueba que, al contrario de lo que solemos pensar, el liderazgo tiene mucho más que ver con lo que no hacemos que con lo que